鑒于醫(yī)療市場是一個典型的復(fù)雜的消費經(jīng)濟(jì)學(xué)系統(tǒng)，各方面因素的非線性協(xié)同作用，使得直線達(dá)成目標(biāo)的可能性幾乎不存在。越是不按市場競爭常理出牌，越是難以生存在。依然按照過去在簡單線性思維模式下，所形成的“制定戰(zhàn)略目標(biāo)——自身努力——達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)”的戰(zhàn)略管理基本邏輯，實踐中很難達(dá)成所愿，更像是一種頭腦簡單的想當(dāng)然。

事實上，民營醫(yī)院在現(xiàn)今的醫(yī)療服務(wù)價值追求上，應(yīng)該盡快接受非財務(wù)目標(biāo)至少與財務(wù)目標(biāo)同樣重要的價值觀。因為民營醫(yī)療現(xiàn)有運營管理理念和工具已經(jīng)嚴(yán)重落后于時代的哲學(xué)觀、認(rèn)識論和方法論，即便是強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展也只不過是一個按部就班的機(jī)械運動而已。

民營醫(yī)療運營業(yè)績困惑最大危險不是動蕩，而是延續(xù)過去的邏輯。

譬如，民營醫(yī)院內(nèi)部面臨著縱向控制與橫向協(xié)同，或集權(quán)控制/分權(quán)創(chuàng)新的難題。外部面臨著如何與需求之間進(jìn)行對接的難題。為這一老難題提供的新方法，就是以醫(yī)院這個后端堅實平臺（管理或服務(wù)平臺+業(yè)務(wù)平臺）去支持前端的靈活創(chuàng)新，并以“多個小前端”去實現(xiàn)與“多種個性化需求”的有效對接。

這種“大平臺+小前端”的結(jié)構(gòu)，已成為了很多民營醫(yī)院組織變革的原型結(jié)構(gòu)。顯然，醫(yī)療運營決策管理者在醫(yī)院這個平臺體系中，就要學(xué)會扮演基礎(chǔ)服務(wù)與資源調(diào)度者的角色，如醫(yī)院的信用體系、消費者體系、醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品體系、診療質(zhì)量與消費者接受服務(wù)的流程與消費能力、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等等服務(wù)做到位。

唯有這樣，醫(yī)療服務(wù)一線前端醫(yī)生團(tuán)隊，則會靈活多樣的運用產(chǎn)品和服務(wù)。換句話說，當(dāng)每一個醫(yī)生直接參與到以業(yè)績?nèi)蝿?wù)中心、以流程來驅(qū)動的各個不同疾病的診療環(huán)節(jié)中去時，醫(yī)生可能會擔(dān)任不同的角色——在這種現(xiàn)象越來越普遍之前，能夠在不同疾病里同時出演不同角色的演員，其實已經(jīng)是這條道路上的先行者了。

民營醫(yī)療行業(yè)的話語權(quán)是靠誠信來保障

如今這個社會，信任替代搜索，明顯降低選擇成本。如果繼續(xù)靠廣告來忽悠消費者，消費者能買醫(yī)院的帳嗎？肯定不會！目前不少民營醫(yī)院投資人老板，仍舊對自己醫(yī)院的運營管理模式缺乏充分的理解，依靠廣告這種慣性思維在民營醫(yī)療行業(yè)里還是很嚴(yán)重的，忽略消費者醫(yī)療體驗的質(zhì)量，認(rèn)為只要醫(yī)院能來病患者，就會有消費裝到醫(yī)院業(yè)績額里。

特別近幾年，基于醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，民營醫(yī)療都在著力于更大的領(lǐng)域，如海外發(fā)展、托管收購兼并醫(yī)院等等問題，在問題實質(zhì)性的改進(jìn)方面進(jìn)展卻不大，在面對常規(guī)升級轉(zhuǎn)型時，也經(jīng)常因考慮特定因素導(dǎo)致的成本問題而陷入“改與不改”的困境中。或受專業(yè)態(tài)度的限制，抑或受自身基因的影響，學(xué)科專業(yè)進(jìn)步一直局限在某種范圍內(nèi)，雖然做了大量努力，有許多開拓之舉，但從整體格局上看，仍然顯得狹窄。一些本應(yīng)常態(tài)化、屬于質(zhì)量安全方面雖有涉及，卻一直處于“偽改進(jìn)”的狀態(tài)中。

如同手機(jī)功能進(jìn)化，但核心功能仍是通信一樣。經(jīng)常導(dǎo)致這些同質(zhì)問題頻頻發(fā)生，難出精品。其實，同質(zhì)化如同抽離血肉，骨架卻都是一樣的。很多冠有升級轉(zhuǎn)型的做法，基本上都是觀點和信息的疊加，缺失從本質(zhì)上的深耕細(xì)作，缺少與消費者醫(yī)療需求服務(wù)節(jié)點的無縫對接，這就容易造成了就診量的急劇下降，殆近于無。倘若重視消費者的醫(yī)療服務(wù)體驗，消費者也會以其選醫(yī)院品位和眼光，就醫(yī)的角度和印象而選擇物有所值的醫(yī)院，彼此之間才會形成強(qiáng)大的信任積淀。這個過程需要給消費者達(dá)成是長期播種的“信用賬戶”，成為消費者選擇醫(yī)院通行最暢快的綠燈。

民營醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品與消費者醫(yī)療需求的適配

鑒于民營醫(yī)院在以往的產(chǎn)品醫(yī)療服務(wù)推出過程中，醫(yī)院營銷無法接觸到大多數(shù)消費者的真實想法，消費者的意見往往不能被傳達(dá)給醫(yī)院，醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品一 經(jīng)推出，喜歡的消費者會選擇購買，而更多不喜歡的消費者也無法向醫(yī)院反饋自己的聲音，品牌的口碑就是在這樣的反復(fù)中被消費者拋棄，因為消費者只能被動接受，消費者的聲音沒有被醫(yī)院所尊重。

就目前各醫(yī)院運營業(yè)績提升現(xiàn)狀來看，的確非常困頓。為了財務(wù)表現(xiàn)，業(yè)務(wù)竭澤而漁的事不時發(fā)生。在百度競價排名推廣營銷方面耗資巨大。 情有可原，但理無可恕。也很難有脫胎換骨的表現(xiàn)。 至少到目前為止，醫(yī)院在利潤貢獻(xiàn)上，無論是綜合還是專科，都沒有太強(qiáng)的起色。

事實上，以前消費者就醫(yī)會直接去醫(yī)院、現(xiàn)在大多人都會先從網(wǎng)絡(luò)上獲取醫(yī)療資訊信心后，再考慮去哪家醫(yī)院看醫(yī)生，消費者會結(jié)合自身情況決定是消費還是咨詢。我倒覺得，民營醫(yī)院行業(yè)的話語權(quán)的確是靠誠信來保障，包括口碑、投資背景、資方實力、辦醫(yī)目的等。其次，要有技術(shù)實力和屬于自己的醫(yī)生團(tuán)隊，而非主要靠多點執(zhí)業(yè)的醫(yī)生。民營醫(yī)療服務(wù)必須是以實力來說話，而不是管理層成員的智力和能力的問題。問題是在現(xiàn)實的醫(yī)院運營管理過程中，不缺乏有能力的決策者，唯一缺的是價值觀。現(xiàn)在決策者天天渲染醫(yī)院口碑與品牌，不談自己醫(yī)院的實際能力，不談需要總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)，還是那種先發(fā)展后治理的模式。誰業(yè)績突出誰就是大咖，誰的營銷價值高誰就牛逼，完全脫離了醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)，這本身就是個錯誤的價值觀。 當(dāng)一家醫(yī)院老去時，要么就是找到新的盈利增長點，要么就是讓它死掉。不然，它一定會作惡。

“皮之不存，毛將焉附”？這更說明了醫(yī)院服務(wù)產(chǎn)品與消費者醫(yī)療需求的不適配。過分強(qiáng)調(diào)醫(yī)院規(guī)模化增長，實質(zhì)是攤薄了醫(yī)院的變動成本。可以這么說，民營醫(yī)院的愿景應(yīng)該是以市場為導(dǎo)向，以消費者需求為中心，走可持續(xù)發(fā)展的道路。但是，目前所做得花樣翻新并不代表進(jìn)步，只是框架，不愿改正與糾正，甚至依然重復(fù)著老模式的弊端，甚至是在退化等等這些不規(guī)范的問題。民營醫(yī)院敢于承認(rèn)自己的無知和不足，以知之為知之、不知為不知的求實務(wù)真態(tài) 度，敢于面對過去的發(fā)展史來總結(jié)經(jīng)驗，敢于面對今天的現(xiàn)實來確定明天的戰(zhàn)略目標(biāo)。也就基本踩到了鼓點。

從長期來看，醫(yī)療市場格局出現(xiàn)大變化的機(jī)會幾乎沒有。相信會有更多民營醫(yī)院首先抓住醫(yī)療業(yè)務(wù)成功的部分縱向發(fā)展，再橫向擴(kuò)張方面敢于抉擇。即便是無暇顧及談什么創(chuàng)新，也要學(xué)會充分利用這個戰(zhàn)略機(jī)會窗開啟的時期，在醫(yī)院運營結(jié)構(gòu)上、組織上、模式上要好好考慮，怎么來逐步實行資源管理權(quán)與運營決策權(quán)的適當(dāng)分離。 如同籃球比賽一般， 把球灌進(jìn)對方籃筐是經(jīng)驗，而把球灌進(jìn)自家籃筐卻是一種困境中的逆向思維。或者說，怎么通過醫(yī)院戰(zhàn)略性梳理，建立多維度的信息體系，從而使管理者更加精準(zhǔn)把握醫(yī)療市場狀況，預(yù)測醫(yī)院的發(fā)展前景。

作者：郭俊 原省級三甲醫(yī)院副院長，主任醫(yī)師。運營管理職業(yè)院長。資深民營醫(yī)療行業(yè)觀察與實踐者。文章如其他平臺轉(zhuǎn)載之，需要通過作者授權(quán)。 微信：GJ092653